Managed Service Provider und Systemhäuser haben ein gemeinsames Problem: Ihr Geschäftsmodell passt schlecht in klassische Vertriebslogiken.
Der klassische B2B-Sales-Funnel denkt in Deals, die gewonnen oder verloren werden. Bei MSPs ist die Realität komplizierter. Recurring Revenue aus bestehenden Verträgen, Verlängerungszyklen mit unterschiedlichen Laufzeiten, Upsell-Potenziale, die mal kurzfristig, mal langfristig realisierbar sind — und dazu neue Projekte mit oft langen Entscheidungsprozessen. Das alles gleichzeitig sauber zu forecasen, ist mit einfachen Methoden kaum möglich.
Die meisten IT-Dienstleister lösen das Problem mit dem Werkzeug, das gerade verfügbar ist. Meistens ist das Excel.
Warum Standard-Forecasting bei MSPs nicht funktioniert
In einem klassischen Produktvertrieb ist Forecasting relativ eindeutig: Opportunity mit einer Abschlusswahrscheinlichkeit und einem erwarteten Umsatz. Multipliziert ergibt sich ein gewichteter Forecast.
Bei einem Managed Service Provider ist das Problem dreidimensional. Erstens gibt es Bestandsumsatz aus laufenden Verträgen — der zuverlässig planbar ist, aber nicht ewig stabil bleibt. Zweitens gibt es Erweiterungsgeschäft aus bestehenden Kundenverhältnissen — schwerer vorherzusagen, aber wertvoll. Drittens gibt es Neukundenprojekte — mit den längsten Zyklen und der höchsten Unsicherheit.
Wer alle drei in einem einzigen Excel-Sheet zusammenführt, verliert schnell den Überblick darüber, welcher Umsatz gesichert ist, welcher wahrscheinlich ist und welcher spekulativ.
Das Ergebnis sind Forecast-Gespräche, die mehr über Annahmen als über Zahlen reden. Und Geschäftsleitungen, die wichtige Personalentscheidungen oder Investitionen aufschieben, weil niemand verlässlich sagen kann, wie das Quartal aussehen wird.
Drei Planungsebenen, die MSPs brauchen
1. Bestandskundenpflege und Renewal-Forecast
Der erste Schritt zu einem belastbaren Forecast ist Klarheit darüber, was aus dem bestehenden Kundenportfolio planbar ist. Welche Verträge laufen wann aus? Wie hoch ist die historische Verlängerungsquote? Gibt es Verträge mit bekanntem Risiko?
Diese Zahlen sind bei den meisten MSPs vorhanden — nur nicht in einer Form, die für die laufende Planung genutzt werden kann. Sie liegen in CRM-Feldern, Vertragsmanagement-Systemen oder eben wieder in Excel.
2. Upsell- und Cross-Sell-Pipeline
Bestandskundengeschäft ist anders strukturiert als Neukundenakquise. Die Abschlusswahrscheinlichkeiten sind höher, die Zyklen kürzer — aber die Planbarkeit hängt davon ab, ob das Unternehmen überhaupt erfasst, welche Potenziale bei welchen Kunden existieren.
Ein sauber strukturierter Bestandskunden-Forecast unterscheidet sich methodisch vom Neugeschäfts-Forecast. Beides in einer Ansicht zu vermischen führt fast immer zu Fehleinschätzungen.
3. Kapazitätsplanung als Bremse verstehen
Für viele IT-Dienstleister ist die eigentliche Engpassgröße nicht die Pipeline — es sind die Implementierungskapazitäten. Ein gewonnenes Projekt, das nicht durchgeführt werden kann, ist kein Umsatz. Es ist ein Problem.
Saubere Umsatzplanung bei MSPs bedeutet deshalb, die Vertriebspipeline immer im Kontext der verfügbaren Implementierungsressourcen zu betrachten. Wie viele neue Projekte können im Quartal tatsächlich begonnen werden? Was kann der Vertrieb demnach realistisch verhandeln?
Diese Verbindung zwischen Forecast und Kapazität fehlt in den meisten Planungsansätzen vollständig.
Was eine strukturierte Lösung verändert
Die Verbesserung kommt nicht aus komplexerer Methodik. Sie kommt aus konsequenter Trennung der Planungsebenen — kombiniert mit einer zentralen Datenbasis, auf die alle relevanten Personen zugreifen.
Tools wie das Vertriebsplanung Tool von Sales Planner sind genau dafür gebaut: Quotenplanung, Kapazitätsplanung und Revenue Forecast werden nicht mehr in getrennten Dateien gepflegt, sondern laufen in einem System zusammen. Der Vertriebsleiter sieht jederzeit, welcher Umsatz gesichert ist, welcher wahrscheinlich ist — und wo im Prozess die Engpässe liegen.
Das klingt nach einer kleinen Verbesserung. In der Praxis ist es ein fundamentaler Unterschied darin, wie Vertriebsentscheidungen getroffen werden.
Praktische Voraussetzungen für bessere Umsatzplanung
Bevor jedes Tool seine Wirkung entfalten kann, braucht es ein paar Grundvoraussetzungen:
- Einheitliche Opportunity-Definitionen: Was gilt in welchem Stadium als Forecast-relevant?
- Klare Verantwortung: Wer pflegt welchen Teil der Pipeline, und wie häufig?
- Getrennte Behandlung von Bestands- und Neugeschäft: Unterschiedliche Mechaniken, unterschiedliche Kennzahlen.
- Verbindung zur Kapazität: Kein Vertriebsziel ohne Abgleich mit dem, was operativ lieferbar ist.
Diese Disziplin setzt sich durch, wenn das System sie unterstützt — nicht wenn sie von einzelnen Mitarbeitern manuell durchgehalten werden muss.
Fazit
MSPs und Systemhäuser, die ihren Forecast professionalisieren wollen, brauchen keinen Prozessberater. Sie brauchen ein klareres Bild davon, welche Planungsebenen sie überhaupt haben — und ein System, das diese Ebenen zusammenführt, statt sie zu trennen. Sales Planner bietet genau das: eine Planungsebene über dem CRM, die Bestandskundenumsatz, Pipeline und Kapazität in einer Ansicht lesbar macht. Ohne Excel-Konsolidierung. Ohne Versionschaos.
